2015到2018年,共享單車成了共享經濟的一個現象級項目、近幾年最受矚目的創業明星和獨角獸。而說到“共享”,不能不提的就是由盧俊卿掌舵的天九共享集團,這個國內最早提出“共享經濟”的企業。

早在1999年,天九共享集團董事局主席盧俊卿先生便在北大的演講中開玩笑道:“未來除了老婆和牙刷,一切都會共享”。爾后19年,天九共享集團便一直深耕共享經濟,所以,當共享單車被天九共享以一種看似“逆主流”的冷靜態度審視時,有人不免倒戈:天九共享恐怕變保守了。可是,短短3年過后,共享單車領域的企業數量由當初的“能填滿一張A4紙”,變成了如今的寥寥幾個,“即便湊在一起,也湊不滿一行標題”。同樣是在這三年,天九共享卻成功孵化了40多家獨角獸和準獨角獸,成功率高達80%。

 

曾經風光無限、經常占據商業頭條的共享單車,已落入抱團漲價、相繼被兼并的現狀,天九共享則只是深感創業不易、守業更難,寒冬之后也自會有真正的英雄企業屹立不倒,這不是一個哀鴻遍野的時刻,而是一個大浪淘沙的階段。

這里邊蘊含著天九共享對新事物的欣賞和對大勢的準確判斷,因為,天九共享審視任何一個新興項目的視角,從不是項目的形式,而是它的模式。因為模式代表趨勢,所以每當市面上涌現出一個新模式,就代表一種新趨勢的開始。而不是一個新項目,就能開辟一條新路。

天九共享集團董事局主席盧俊卿先生

用盧俊卿的話來說:“驅動共享經濟的核心動力,就是抱團,而抱團模式本身又在隨著時代發展而發生不斷的迭代。如今抱團發展已經到了3.0時代。眾所周知,1.0時代是靠親朋好友所代表的小圈子抱團;2.0是靠商會、協會及其他社會組織為代表的中圈子抱團;而3.0時代呢?則是靠大數據平臺抱團。”為了便于人們理解,他還打了一個通俗的比喻——抱團1.0如同“水井資源共享”,抱團2.0如同“河流資源共享”,而抱團3.0如同“汪洋資源共享”。體量差異,一目了然。

以此為思考的起點,在天九共享看來,孵化獨角獸并不在于對方是什么行業、什么領域,只是在于是否能助其從1.0或2.0蛻變成3.0。而它洞察一個項目和企業的未來,也不是看其財報和規模,而是看其是否擁有3.0的潛力或特征。

事實證明,天九共享的堅守是正確的。在幾乎每天都有創業公司死掉的三年里,天九共享卻再一次“逆主流”地“逆勢增長”,成功孵化了嗖嗖身邊、漢邦剪裁等40多家獨角獸和準獨角獸”,為數十萬企業提供共享服務平臺,為社會創造了大量的工作崗位、創業機會和地方稅收。2018年11月20日,天九共享集團美國公司在紐約開業,更是標志著天九共享獨角獸孵化器已帶著全球化的發展戰略和布局,正式登上國際舞臺,未來將帶動更多中國企業走向世界。

在大數據賦能的“抱團3.0”時代,如何通過“擁抱”帶來“引爆”?盧俊卿在近期開誠布公地道出“抱團三部曲”。

首先是共創,不僅共同開創項目,更共同開創市場,從國內到國際,以國際視野來升級企業事業。其次是共享,經過幾十年的積累與拓展,天九共享從線上到線下、從國內到國外已經擁有了遍布全球的數十萬個優秀企業家資源,匯聚了海量的資本、海量的人脈、海量的項目,形成一個從虛擬到實體都能各取所需、各盡所能、各得其所的“超級數據庫平臺”,并能智能化的進行自由流動、任意組合,實現針對性的最優資源配置,最終達到共贏。參與的每一方都能獲得貨真價實的回報,彼此都是“動力”的提供者,也是速度疊加后的“極速”擁有者。

盧俊卿舉到一個真實的例子,在天九共享所孵化的項目中,有一個名叫“新橙派果汁機器人”的企業,是全世界首家能給水果自動削皮并去籽的智能機器人。如果將其置于傳統模式中,那便是企業自己去募資,在全國數以百計的城市推廣、運用、落地、運營、服務、售后等等,工作體量之大,成本之高,不僅是初創公司難以承受的,就連一些巨頭公司也會捉襟見肘。

而在“抱團3.0”的賦能中,天九共享科學的將全國市場劃分成900個扁平化的區域,在每個區域都擁有一些成功的企業家資源,這些因地制宜的企業家擁有極大的先天優勢,對本地市場、消費行為、用戶習慣了如指掌,宛如一個本地化的大數據樞紐,解決了信息不對稱與信息盲區的巨大難題。

然后他們彼此連接、通力合作,用各自獨立的資本、團隊、人脈、管理、智慧組成一個個互相嵌入的系統,對癥下藥,一齊運作項目。試想一下,900個區域的900個企業家,和一個企業的一個企業家,能量對比孰大孰小?再打個比喻,900座各有所長的專科醫院,和一個專科門診,研究同一個市場癥結,能力孰大孰小?所以,新橙派通過抱團3.0,成本大幅降低,效率指數級增長,將以零投資的“輕盈步伐”,實現閃電式擴張,迅速占領全國市場,從螞蟻變成大象。

要知道,對于任何一個新興領域,輸掉先機,就是輸掉生機。所以,當所有的跟風變成了一起跟著瘋,為數不多的清醒者,則懂得抱團取暖,在時代的路口與下個春天相逢。

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